HUKUM KATUP : Kemampuan Memimpin Menentukan Tingkat Keefektivan Seseorang

 Sering kali saya buka konferensi kepemimpinan saya dengan menjelaskan Hukum Katup ini karena membantu orang memahami nilai kepemimpinan. Jika Anda dapat menguasai hukum ini, akan Anda lihat dampak kepemimpinan yang luar biasa pada setiap aspek kehidupan. Maka inilah dia: Kemampuan memimpin adalah katup yang menentukan tingkat keefektivan seseorang. Semakin rendah kemampuan seseorang utnuk memimpin, semakin sedikit katup yang terbuka bagi potensialnya. Semakin tinggi kepemimpinannya, semakin besar keefektivannya. Untuk memberikan contoh, jika kepemimpinan Anda bernilai 8, maka keefektivan Anda takkan pernah lebih besar dari pada 7. Jika kepemimpinan Anda hanya bernilai 4, maka kefektivan Anda takkan pernah lebih dari 3. Kemampuan Anda memimpin – entah baik atau buruk – selalu menentukan keefektivan Anda serta potensi dampak organisasi Anda.

Izinkan saya untuk menceritakan sebuah kisah yang mengilustrasikan Hukum Katup ini. Pada tahun 1930, dua orang kakak beradik bernama Dick dan Maurice pindah dari New Hampshire ke California untuk meraih Impian Amerika. Mereka baru saja keluar dari sekolah menengah, dan mereka melihat sedikit kesempatan di kota asal mereka. Maka mereka langsung menuju Hollywood di mana akhirnya mereka mendapatkan pekerjaan di sebuah studio film.

Setelah beberapa lama, semangat wiraswata serta minat mereka dalam industri hiburan mendorong mereka untuk membuka sebuah teater di Glendale, sebuah kota kecil kira-kira lima puluh mil di sebelah timur laut Hollywood. Namun terlepas dari segala upaya mereka, kedua kakak beradik ini pokoknya tak berhasil membuat bisnisnya menguntungkan. Dalam waktu empat tahun mereka kelola teater tersebut, mereka tak dapat menghasilkan uang secara konsisten untuk membayar sewa bulanan yang hanya sebesar seratus dolar.

KESEMPATAN BARU

Keinginan sukses kedua kakak beradik ini kuat, maka mereka terus mencari kesempatan bisnis yang lebih baik. Pada tahun 1937, akhirnya mereka menemukan sesuatu yang berhasil. Mereka buka sebuah restoran drive-in kecil di Pasadena, yang terletak di sebelah timur Glendale. Orang-orang di California selatan telah menjadi begitu melekat dengan mobilnya, dan kebudayaan ketika itu berubah untuk mengakomodasikannya, termasuk bisnis-bisnis yang ada.

Berbagai restoran drive-in menjadi fenomena yang bermunculan di awal tahun tiga puluhan, dan menjadi sangat populer. Bukannya makan di dalam ruang makan, para pelanggan memasukkan mobilnya di sekeliling sebuah restoran kecil, menyampaikan pesanannya, dan menikmati hidangannya di mobilnya. Pesanannya dihidangkan dengan nampan, lengkap dengan peralatan makannya. Gagasan ini sungguh tepat di zaman di mana masyarakat menjadi semakin cepat serta semakin banyak bergerak ketika itu.

Restoran drive-in Dick dan Maurice ketika itu sangat sukses, dan pada tahun 1940 mereka memutuskan untuk memindahkan lokasi usahanya ke San Bernardino, sebuah kota kelas pekerja kira-kira lima puluh mil di sebelah timur Los Angeles. Mereka bangun fasilitas yang lebih besar dan memperkaya menunya dari yang tadinya hanya hot dog, fries (kentang goreng), serta shakes (minuman), menjadi sandwich sapi panggang, hamburger, dsb. Bisnis mereka meledak. Penjualan tahunannya mencapai $ 200.000 dan kedua kakak beradik ini membagi keuntungan $ 50.000 setiap tahunnya – jumlah yang membuat mereka menjadi kaum elit ketika itu.

Pada tahun 1948, naluri mereka mengatakan bahwa zaman sudah berubah, dan mereka pun memodifikasi usaha restorannya. Mereka mulai hanya melayani pelanggan yang datang memesan langsung, bukannya lewat mobil, dan segalanya mereka rampingkan. Mereka kurangi menunya dan memfokuskan pada hamburger. Mereka hapuskan peralatan makannya dan menggantikannya dengan produk kertas. Mereka kurangi biaya mereka serta harga yang mereka bebankan kepada pelanggan. Mereka juga menciptakan apa yang  mereka sebut Speedy Service System (sitem layanan cepat).

Dapur mereka menjadi seperti lini perakitan, di mana setiap orang memfokuskan perhatiannya pada layanannya dengan cepat. Sasaran mereka adalah memenuhi pesanan pelanggan dalam waktu tiga puluh detik atau kurang. Dan mereka berhasil. Pada pertengahan tahun 1950-an, penghasilan tahunan mencapai $350.000 dan ketika itu, Dick serta Maurice membagi keuntungannya kira-kira $100.000 setiap tahunnya.

Siapakah dua kakak beradik ini? Di zaman itu, Anda bisa mengetahuinya dengan datang ke restoran kecil mereka di pojok Fourteenth and E. Streets di San Bernardino. Di depan gedungnya terpampang logo yang berbunyi Mc Donald’s Hamburger. Dick dan Maurice McDonald telah meraih impian Amerika, dan selebihnya, seperti kata mereka, adalah sejarah, bukan? Keliru. Kakak beradik McDonald tidak pernah berhasil lebih jauh kerana kepemimpinan mereka yang lemah menjadi seperti katup yang menutupi kemampuan mereka meraih sukses.

KISAH DIBALIK KISAH

Memang benar bahwa kakak beradik McDonalds itu sudah mapan secara keuangan. Restoran mereka adalah yang paling menguntungkan di seluruh penjuru negara ketika itu, dan mereka sulit membelanjakan uang mereka ketika itu. Kejeniusan mereka adalah pada bidang layanan pelanggan serta organisasi dapur. Talenta itu membuat terciptanya system layanan hidangan yang baru. Malah, telenta mereka begitu dikenal dalam lingkungan usaha makanan sehingga orang mulai menulis surat kepada mereka dan mengunjungi mereka dari seluruh penjuru negara untuk mempelajari metode mereka. Pernah, mereka mendapatkan telepon serta surat sebanyak 300 setiap bulannya.

Hal itu membuat meraka terpikir akan gagasan memasarkan konsep Mc Donalds. Gagasan waralaba restoran bukanlah barang baru ketika itu, malah sudah dikenal selama beberapa dekade. Bagi kakak beradik McDonald, tampaknya gagasan waralaba itu sungguh menarik. Pada tahun 1952, mereka memulainya, namun gagal. Alasannya sederhana. Mereka tidak memiliki kepemimpinan yang diperlukan untuk menjadikannya efektif. Dick dan Maurice adalah pemilik restoran yang baik. Mereka tahu mengelola bisnis, membuat sistemnya efisien, menghemat biaya, dan meningkatkan keuntungan. Mereka adalah manajer yang efisien. Namun mereka bukanlah pemimpin. Pola berpikir mereka membuat katupnya tertutup bagi apa yang mungkin mereka perbuat. Dipuncak sukses mereka, Dick dan Maurice justru terhantam oleh Hukum Katup.

KAKAK BERADIK ITU BERMITRA DENGAN SEORANG PEMIMPIN

Pada tahun 1954, kedua kakak beradik ini berjumpa dengan Ray Kroc, yang adalah seorang pemimpin. Kroc sudah mempunyai perusahaan sendiri, yang menjual mesin untuk membuat milk-shakes. Ia tahu tentang kisah suksesnya McDonald’s. Restoran mereka adalah salah satu pelanggannya yang terbaik. Dan begitu ia mengunjungi restoran McDonald’s, ia mendapatkan visi menyangkut potensinya. Dalam benaknya ia melihat restoran tersebut memasuki ratusan pasar di seluruh penjuru negara. Ia pun segera membuat transaksi dengan Dick dan Maurice, dan pada tahun 1955, ia membentuk McDonald’s System, Inc. (Belakangan diubah namanya menjadi McDonald’s Corporation).

Kroc segera membeli hak waralaba agar ia dapat menjadikannya sebuah model serta menjadikannya sebuah model serta prototype untuk menjual waralaba lagi. Lalu ia mulai membentuk sebuah tim dan membangun sebuah oraganisasi untuk menjadikan McDonald’s suatu identitas bisnis berskala nasional. Ia merekrut dan memperkerjakan orang-orang yang paling cerdas yang dapat ditemukannya, dan sementara timnya berkembang dalam ukuran maupun kemampuannya, orang-orangnya mengembangkan rekrut tambahan dengan keterampilan memimpin.

Pada mulanya, Kroc banyak berkorban. Walaupun usianya sudah pertengahan lima puluhan, ia bekerja lembur  persis seperti ketika ia baru mulai berusaha tiga puluh tahun sebelumnya. Ia hapuskan segala macam kenikmatan hidupnya, termasuk keanggotaan klubnya, yang belakangan katanya membuat permainan golfnya memburuk. Selama delapan tahun pertamanya bersama McDonald’s, ia tidak mengambil upah. Bukan hanya itu, melainkan juga secara pribadi ia meminjam uang dari bank dengan jaminan asuransi jiwanya untuk menutup upah beberapa staf kunci kepemimpinannya akhirnya membuahkan hasil. Pada tahun 1961, Kroc membeli hak eksklusif terhadap McDonald’s dengan harga $2,7 juta, dan ia terus mengubahnya menjadi lembaga Amerika serta entitas usaha global. “Katup” dalam kehidupan serta kepemimpinan Ray Kroc jelas terbuka lebih besar ketimbang kedua pendahulunya itu.

Di tahun-tahun ketika kedua kakak beradik McDonald itu berusaha menjual system layanan hidangannya itu, mereka hanya berhasil menjualnya kepada lima belas pembeli, dan hanya sepuluh diantaranya yang benar-benar membuka restoran. Dan bahkan di perusahaan yang sedemikian kecil itu, kepemimpinan serta visi mereka yang terbatas itu menjadi penghambat. Umpamanya, ketika pembeli walaba mereka yang pertama, yaitu Neil Fox dari Phoenix, mengatakan bahawa ia ingin menamai restorannya McDonald’s, jawaban Dick adalah, “Untuk … apa? Di Phoenix kan McDonald’s tidak ada artinya”.

Sebaliknya, katup kepemimpinan dalam kehidupan Ray Kroc sangat terbuka lebar. Antara tahun 1955 dan tahun 1959, Kroc berhasil membuka 100 restoran. Empat tahun setelahnya, sudah berdiri 500 restoran McDonald’s. Hari ini, perusahaan ini telah membuka lebih dari 21.000 restoran di tidak kurang dari 100 negara. Kemampuan memimpin atau lebih tepatnya kurangnya kemampuan memimpin – adalah katup yang menghambat keefektivan kakak beradik McDonald.

SUKSES TANPA KEPEMIMPINAN

Saya percaya bahwa sukses itu dapat diraih oleh boleh dikata semua orang. Namun saya juga percaya bahwa sukses pribadi tanpa kemampuan memimpin hanya akan membawa keefektivan yang terbatas. Dampak seseorang hanyalah sepersekian dari apa jadinya jika yang bersangkutan memiliki kemampuan memimpin yang baik. Semakin tinggi Anda ingin mendaki, semakin Anda membutuhkan kepemimpinan. Semakin besar dampak yang ingin Anda berikan, pengaruh Anda harus semakin besar. Apa pun yang ingin Anda capai dibatasi oleh kemampuan Anda untuk memimpin orang lain.

Izinkan saya menggambarkan maksud saya. Katakanlah dalam soal sukses, nilai Anda 8 (pada skala 1 sampai 10). Itu lumayan baik. Rasanya amanlah untuk mengatakan bahwa kedua kakak beradik McDonald ada dalam skala itu. Namun katakanlah juga bahwa kemampuan kepemimpinan Anda hanya 1 nilainya. Maka tingkat keefektivan Anda akan tampak seperti ini:

Untuk meningkatkan tingkat keefektivan Anda, Anda punya dua pilihan. Anda bisa bekerja sangat keras untuk meningkatkan dedikasi Anda terhadap sukses serta kesempurnaan – agar mencapai nilai. Hal itu mungkin, walaupun menurut Hukum Hasil yang berkurang mengatakan bahwa upaya untuk meningkat dua angka itu mungkin membutuhkan energi lebih besar ketimbang untuk mencapai delapan angka yang pertama. Jika Anda benar-benar bekerja setengah mati, Anda dapat meningkatkan sukses Anda sebesar 25 persen.

Namun Anda punya pilihan lain. Katakanlah bahwa Anda memilih bekerja keras untuk meningkatkan tingkat kepemimpinan Anda. Dengan berjalannya waktu, Anda kembangkan diri sebagai pemimpin, dan akhirnya, kemampuan memimpin Anda menjadi, katakanlah, 6 nilainya. Secara visual, hasilnya akan tampak seperti ini:

MENINGKATNYA KEEFEKTIVAN

Dengan meningkatkan kemampuan memimpin Anda – tanpa meningkatkan dedikasi Anda terhadap sukses – Anda dapat meningkatkan keefektivan Anda yang semula dengan 500 persen! Seandainya Anda berhasil meningkatkan kepemimpinan Anda hingga 8 nilainya, sama dengan dedikasi Anda akan meningkat 700 persen! Kepemimpinan itu berlipat ganda efeknya. Saya telah berulang-ulang melihat dampaknya pada segala jenis bisnis maupun yayasan yang tidak mencari keuntungan. Dan inilah sebabnya mengapa saya telah mengajarkan kepemimpinan selama lebih dari dua puluh tahun.

UNTUK MENGUBAH JALANNYA ORGANISASI, GANTILAH PEMIMPINNYA

Kemampuan memimpin selalu merupakan katup terhadap keefektivan pribadi maupun organisasional. Jika daya kepemimpinannya kuat, katupnya terbuka lebar. Namun jika tidak, maka keberhasilan organisasinya akan terbatas. Itulah sebabnya mengapa di masa sulit, dengan sendirinya organisasi-organisasi mencari pemimpin baru. Jika negara mengalami masa sulit, akan dipilih presiden baru. Jika perusahaan mengalami kerugian, akan dicari pendeta senior baru. Jika sebuah tim olahraga terus kalah, akan dicari pelatih kepala yang baru.

Hubungan antara kepemimpinan dengan keefektivan sangat nyata dalam bidang olahraga. Umpamanya, jika Anda meneliti organisasi-organisasi olahraga, yang menjadi masalah jaranglah talenta timnya. Boleh dikata semua tim memililki pemain bertalenta. Kepemimpinan sang pelatihlah – serta beberapa pemain kunci – yang membuat perbedaan. Untuk mengubah keefektivan tim, tingkatkanlah kepemimpinan sang pelatih. Itulah Hukum Katup.

Tim olahraga yang memiliki sejarah panjang dalam kepemimpinan serta keefektivan adalah Notre Dame. Tim rugby sekolah ini telah banyak memenangkan kejuaraan nasional ketimbang tim manapun di negara ini. Selama bertahun-tahun, Fighting Irish telah memenangkan lebih dari tiga perempat pertandingan mereka (tingkat kemenangan sebesar 0,759 yang luar biasa). Malah, dua mantan pelatihnya, yaitu Knute Rockne serta Frank Leahy, memiliki tingkat kemenangan yang tertinggi dalam sejarah NCAA.

Di tahun 1980-an, Notre Dame memperkerjakan Gerry Faust sebagai pelatih kepala rugby-nya. Ia menggantikan dua pelatih besar pendahulu: Ara Parseghian dan dan Devine, yang telah memenangkan kejuaraan nasional selama masa jabatan mereka dan juga dikategorikan ke dalam National Football Foundation Hall of Fame (semacam penghargaan bagi tokoh-tokoh berprestasi dalam rugby nasional). Sebelum bergabung dengan Notre Dame, Faust telah mengumpulkan rekor luar biasa selama delapan belas tahun karirnya sebagai pelatih kepala Moeller High School. Timnya mengalami tujuh musim bertanding yang tak terkalahkan dan memenangkan enam gelar negara bagian Ohio. Empat tim yang dilatihnya dianggap yang terbaik di negara ini.

Namun ketika ia bergabung dengan Notre Dame, orang segera tahu kelemahannya. Sebagai pelatih serta penyusun strategi, ia efektif, namun ia tidak memiliki kemampuan memimpin yang dibutuhkan untuk sukses di tingkat perguruan tinggi. Selama lima musim bertanding, tingkat kemenangannya hanya 0,535, yang terburuk ketiga dalam sejarah rugby Notre Dame yang sudah lebih dari seratus tahun itu. Faust hanya melatih satu lagi tim perguruan tinggi setelah itu, yaitu Unversity of Akron, di mana rekornya juga payah. Ia adalah satu lagi korban dari Hukum Katup.

Ke mana pun Anda menengok, dapat Anda temukan orang-orang cerdas, bertalenta, serta sukses, yang hanya sedemikian prestasinya karena keterbatasan dalam kepemimpinannya. Umpamanya, ketika Apple mulai dilulncurkan pada akhir tahun 1970-an, Steve Wozniak adalah otak di balik komputer mereka Apple. Kemampuan memimpinnya rendah, namun tidak demikian halnya dengan mitranya, yaitu Steve Jobs. Kemampuan memimpinnya begitu tinggi sehingga ia berhasil membangun sebulah organisasi kelas dunia dengan nilai sembilan digit. Itulah dampak Hukum Katup.

Beberapa tahun yang lalu, saya berjumpa dengan Don Stephenson, pimpinan puncak dari Global Hospitality Resources, Inc. dari San Diego, California, sebuah perusahaan konsultasi rumah sakit. Sambil makan siang saya tanyakan kepada dia tentang organisasinya. Hari ini ia terutama memberikan konsultasi, namun dulu perusahaannya mengambil alih manajeman hotel-hotel serta usaha-usaha wisata yang tidak baik prestasi keuangannya. Mereka mengawasi banyak fasilitas hebat seperti La Costa di California selatan.

Don mengatakan bahwa setiap kali mereka bermaksud mengambil alih sebuah organisasi, mereka selalu memulainya dengan melakukan dua hal: Pertama, mereka latih seluruh stafnya untuk meningkatkan tingkat layanannya kepada pelanggan; dan kedua, mereka pecat pemimpinnya. Ketika ia mengatakan hal tersebut, saya terkejut pada mulanya.

“Anda selalu memecatnya?” Tanya saya. “Setiap kali?”

“Benar. Setiap kali”, katanya.

“Apakah Anda tidak bicara dulu kepadanya – untuk meneliti apakah ia seorang pemimpin yang baik?” kata saya.

“Tidak”, ia menjawab. “Seandainya ia pemimpin yang baik organisasinya takkan mangalami kesulitan”.

Dan saya berkata dalam hati, iya juga ya. Itulah Hukum Katup. Untuk mencapai tingkat keefektivan setinggi-tingginya, Anda harus membuka katupnya – entah bagaimana caranya.

Kabar baiknya adalah bahwa menyingkirkan sang pemimpin bukanlah satu-satunya jalan. Sama seperti saya mengajar di berbagai konferensi bahwa ada sebuah katup, saya juga mengajar bahwa Anda dapat membukanya lebih lebar – namun itu adalah topik dari hukum kepemimpinan yang lain.

Note: Bukan Karya Saya